Clareza para momentos de inflexão

Grupo familiar formado por sócios com visões diferentes sobre o futuro da empresa e sobre como acelerar a criação de valor.

A discussão inicial girava em torno de captação de recursos para crescer mais rápido. Antes de qualquer captação, era necessário resolver o desalinhamento entre os sócios sobre a direção do negócio, e sem isso, qualquer capital corria o risco de ser mal direcionado. Um diagnóstico consolidado do grupo, o mapeamento do gap entre cenário-base e aspiração dos sócios, e a priorização de hipóteses de crescimento orgânico e inorgânico levaram à decisão de sequência: governança antes de capital.

Sócios alinhados sobre a sequência de decisões, com potencial de valorização do negócio em 3x num horizonte de 3 anos.

Em uma empresa líder em seu setor de atuação, o Conselho discutia novas fontes de crescimento diante de múltiplas alternativas de diversificação, e dentre elas, a entrada no setor de energia. O Conselho já estava convencido de que fazia sentido entrar e a discussão era só sobre "como". A pergunta real era outra: fazia sentido entrar?

Menor velocidade do setor frente ao core do grupo, pressão futura sobre margens, concorrentes já estabelecidos, recorrência de caixa abaixo do esperado e intensidade de capital acima do apetite da empresa, os quais foram sustentados por benchmarking de concorrentes, novos entrantes e empresas comparáveis no Brasil e no exterior.

O Conselho decidiu não entrar e evitou uma má decisão de mais de R$100 milhões. Meses depois, um dos entrantes apontado como mais vulnerável teve seus resultados deteriorados após avançar nesse mercado, validando a tese de não diversificação para esta empresa.

Empresa com trajetória de crescimento estagnada, que havia tentado diversificar por conta própria, sem conseguir tracionar uma nova operação interna. A dúvida não era apenas continuar tentando internamente, mas se fazia sentido, antes de tudo, seguir apostando naquele mercado.

A resposta exigiu identificar os atributos que determinariam quem venceria, como por exemplo excelência comercial e um time técnico de alto nível entre eles, e reconhecer que desenvolvê-los internamente levaria tempo e risco incompatíveis com a aspiração da empresa. A estratégia migrou de construir para comprar.

Uma aquisição complexa, superior a R$200 milhões, com a empresa adquirida já detendo os atributos necessários para vencer no mercado, abrindo caminho para múltiplas sinergias e passando a representar parte relevante do valor do grupo.